Lean w biurze to lean przetłumaczony. Co wymaga dostosowania do Lean Office, a co działa bez zmian.

Lean wywodzi się z produkcji i stamtąd pochodzi znakomita większość szkoleń, książek i materiałów, na które trafia osoba zaczynająca przygodę z tym podejściem. To nie jest zarzut, tylko fakt, który ma praktyczne konsekwencje. Menedżer z działu finansów, obsługi klienta czy HR czyta o zapasach w magazynie i przemieszczaniu materiału, a pracuje w procesie, w którym wszystko dzieje się w systemie i w skrzynce mailowej. Po kilku takich przykładach dochodzi do wniosku, że to nie jest metoda dla niego.

Ten wniosek jest błędny. Zdecydowana większość metod i narzędzi lean działa w środowisku biurowym i usługowym równie dobrze. Część z nich wymaga natomiast przetłumaczenia i dostosowania, żeby była zrozumiała i faktycznie używana przez osoby, które dopiero zaczynają. Bez tego tłumaczenia lider nie zbuduje kompetencji, bo odbije się od przykładów, w których nie rozpoznaje własnej pracy.

Poniżej pokazuję, jak to tłumaczenie wygląda w praktyce, na przykładach z mojego doświadczenia menedżerskiego w biurze, usługach i centrach usług. To nie jest pełny przegląd wszystkich narzędzi lean i nie taki jest cel. Chodzi o pokazanie mechanizmu tłumaczenia.

Co działa bez żadnych zmian w lean w biurze

Zacznijmy od tego, czego tłumaczyć nie trzeba, bo to jest fundament. Poniższe elementy wyglądają w biurze i w usługach dokładnie tak samo jak w produkcji.

Cel i sposób rozumienia wartości. Eliminacja marnotrawstwa i dostarczanie klientowi maksymalnej wartości, przy czym o tym, co jest wartością, decyduje odbiorca procesu, a nie ten, kto go wykonuje. Centra usług, czyli SSC i GBS, pracują często w oddaleniu od klienta końcowego i realizują wyniki pośrednie, bez zrozumienia celu całego procesu. To utrudnia stosowanie tej zasady, ale jej nie zmienia.

Kolejność działań w doskonaleniu procesów. Najpierw potrzeby odbiorcy, potem stan obecny, na końcu projekt stanu docelowego wypracowany na warsztacie z zespołem. Stan obecny zawsze składa się z trzech źródeł: dokumentacji, bezpośredniej obserwacji w miejscu wykonywania pracy, czyli w gemba, oraz wiedzy osób, które wykonują ten proces na co dzień. Żadne z nich nie zastępuje pozostałych, bo każde pokazuje co innego, a w biurze osoby zarządzające najczęściej pomijają dwa ostatnie.

Warsztat Kaizen. Zespół mapuje proces w stanie obecnym, identyfikuje marnotrawstwa, zbiera pomysły i projektuje proces docelowy. Ta sekwencja działa identycznie, bo nie zależy od tego, czy przedmiotem pracy jest wyrób, czy dokument. Zmienia się narzędzie mapowania, o czym dalej.

Narzędzia rozwiązywania problemów. Raport A3, pięć razy dlaczego, diagram Ishikawy, 8D. Metoda wygląda tak samo dla procesu obsługi reklamacji i dla procesu montażu, bo zmienia się wyłącznie treść, a nie sposób dochodzenia do rozwiązania. To jest ta część lean, przy której nie ma czego dostosowywać, a w biurze bywa słabo wykorzystana.

Kultura ciągłego doskonalenia

Ostatnim elementem z tej grupy, i zarazem najtrudniejszym do zbudowania, jest kultura ciągłego doskonalenia. W praktyce oznacza ona, że osoby bezpośrednio wykonujące pracę zgłaszają problemy, angażują się w ich rozwiązywanie i doskonalenie organizacji. Warunkiem jest to, co organizacja robi po zgłoszeniu. Lista problemów, z której nic nie wynika, uczy zespół, że zgłaszanie nie ma sensu, i po kilku miesiącach nikt już nic nie zgłasza.

Nieodłączną częścią tej kultury jest upełnomocnienie zespołu (empowerment), czyli przekazanie ludziom prawa do decydowania o sposobie wykonywania własnej pracy, razem z informacją, kompetencjami i odpowiedzialnością za skutki tych decyzji. To jest różnica między pytaniem o zdanie a oddaniem decyzji. Nie ma tu miejsca na kulturę ego, w której tylko szef ma rację i tylko on decyduje. To rozróżnienie brzmi miękko, a ma twarde konsekwencje: w organizacji, w której decyduje wyłącznie przełożony, problemy przestają wypływać na powierzchnię, bo ich zgłoszenie nic nie zmienia, a bywa odbierane jako kwestionowanie decyzji.

Co wymaga przetłumaczenia: marnotrawstwo w procesach biurowych

Bazując na moich doświadczeniach, przetłumaczenia wymaga część definicji marnotrawstwa. Sama lista dziewięciu typów pozostaje ta sama. Zmieniają się definicje i przykłady, bez których nowej osobie w lean trudno zrozumieć tę kwestię. Pełny przegląd znajdziesz w tekście o dziewięciu typach marnotrawstwa w biurze i usługach, tutaj pokazuję samą mechanikę tłumaczenia na trzech przykładach.

Zapasy, czyli przykład wymagający przetłumaczenia

W produkcji zapasy są widoczne: leżą w magazynach, przy liniach produkcyjnych i w transporcie. Można je policzyć, zajmują miejsce i mają wartość księgową. W biurze istnieją dokładnie tak samo, tylko nie widać ich gołym okiem, bo przyjmują postać spraw czekających na obsługę.

Zależność jest prosta: im więcej spraw czeka w kolejce, tym dłuższy średni czas ich realizacji. Sama kolejka rośnie z dwóch różnych powodów i warto je rozdzielić. Albo spraw wpływa więcej, niż zespół jest w stanie zamknąć, i wtedy odpowiedzią nie jest szybsza praca, tylko sprawdzenie, skąd ten wpływ się bierze. Albo zespół otwiera naraz więcej spraw, niż kończy, i wtedy pomaga ograniczenie liczby spraw prowadzonych równolegle. Szerzej w tekście o zapasach w procesach biurowych.

Transport i zbędny ruch, czyli przemieszcza się informacja

W biurze nikt nie wozi materiału, więc na pierwszy rzut oka transport nie występuje. Występuje, tylko dotyczy informacji: dane przepisywane ręcznie między dwoma systemami, plik krążący w załącznikach kolejnych maili, dokument chodzący po podpisy przez cztery osoby. Każde takie przekazanie to okazja do pomyłki i kolejny odcinek oczekiwania. Szerzej w tekście o zbędnym ruchu i transporcie.

Braki i błędy, czyli wada niewidoczna od razu

W procesie fizycznym wadliwy element zwykle da się zauważyć. W procesie biurowym błąd często ujawnia się dopiero na końcu, u klienta. W biurze, podobnie jak w produkcji, opłaca się wbudowywanie jakości w proces i Poka-Yoke: walidacja pola zamiast instrukcji, lista wyboru zamiast pola tekstowego, wymuszony format daty. Rozwinięcie w tekście o brakach i błędach.

Co wymaga przetłumaczenia: narzędzia lean w biurze

Drugą grupą wymagającą dostosowania są same narzędzia. Najlepszym przykładem jest 5S w biurze. W biurze i usługach większość narzędzi pracy jest cyfrowa, a przedmiotem pracy są dane, więc 5S dotyczy przede wszystkim tego, czego nie da się dotknąć.

Nie znaczy to, że część fizyczna znika. Biurka, szafki i przestrzeń wspólna na open space nadal podlegają tym samym zasadom. Różnica polega na proporcji: w procesie biurowym porządek w zasobach cyfrowych daje znacznie więcej niż porządek na biurku, a szkolenia oparte na przykładach produkcyjnych kładą nacisk odwrotnie.

Z 5S wiąże się jeszcze jedno nieporozumienie. Wiele osób zna lean wyłącznie od strony 5S i utożsamia jedno z drugim, więc od 5S zaczyna i na nim kończy. Porządek w zasobach cyfrowych jest w biurze naprawdę ważny. Jest jednak jednym z wielu elementów wpływających na efektywność pracy i czas realizacji (lead time).

Pułapka nazw: to samo słowo, dwie różne rzeczy

Tłumaczenie dotyczy nie tylko przykładów, ale i samych słów. Kanban w produkcji jest informacją sygnalizującą, że trzeba uzupełnić zapas. Kanban w biurze jest informacją o liczbie spraw czekających w kolejce i prowadzonych równolegle. Wspólne jest to, że w obu przypadkach jest to sygnał. Różni się to, czym steruje: w produkcji uzupełnianiem zapasu, w biurze liczbą spraw, które zespół prowadzi naraz. Sama widoczność nie wystarczy, bo tablica, która tylko pokazuje sprawy, jest listą zadań. Kanbanem staje się wtedy, gdy ma ustalony limit i kolejna sprawa nie wchodzi, dopóki inna się nie skończy. Podobnie z zapasem: w magazynie to materiał, w procesie biurowym to sprawy czekające w kolejce.

Pod tymi samymi słowami ludzie mogą rozumieć różne rzeczy, a stąd biorą się nieporozumienia. Dlatego warto na początku ujednolicić rozumienie pojęć w zespole, zamiast zakładać, że wszyscy mówią o tym samym.

Co jest dedykowane Lean Office: Makigami

Nie wszystko wymaga tłumaczenia. Dedykowanym narzędziem do usprawniania procesów biurowych jest Makigami.

Służy ono do wizualnego mapowania procesów biurowych i usługowych. Pokazuje przepływ pracy przez poszczególne stanowiska, śledzi czas wykonywania pracy oraz czas oczekiwania, pomaga w identyfikacji marnotrawstw i w formułowaniu pomysłów na usprawnienia.

W pracy z zespołami doceniam w nim jeszcze jedno. Makigami tworzy się wspólnie, przy jednej dużej mapie, więc pomysły na usprawnienia pojawiają się w trakcie mapowania i od razu jest gdzie je zapisać. Zespół nie dostaje gotowej diagnozy z zewnątrz, tylko widzi własny proces w całości, zwykle pierwszy raz.

Narzędzia, które wyglądają na produkcyjne, a działają też w biurze

Jest grupa narzędzi, które na pierwszy rzut oka są tak mocno związane z maszyną i materiałem, że w biurze nie mają czego opisywać. To wrażenie zwykle znika, gdy odłożyć na bok fizyczną postać narzędzia i spytać, czym ono właściwie steruje.

OEE, czyli całkowita efektywność wyposażenia. Produktywność i dostępność pracowników mierzy się w centrach usług osobnymi wskaźnikami i to jest osobny temat. OEE ma sens tam, gdzie w biurze wykorzystuje się wyposażenie i oprogramowanie: dostępność komputera, czas odpowiedzi aplikacji, przestoje systemu. To jest realna strata, bo zespół w tym czasie czeka, a w procesach opartych na kilku systemach potrafi to być pozycja większa, niż ktokolwiek zakłada.

Bufor pracy, czyli logika supermarketu. Przy nierównym spływie spraw warto utrzymywać zaplanowany zapas pracy, żeby zespół nie stał w chwilach, gdy wpływ siada. Trzeba go tylko odróżnić od zaległości. Bufor jest ustalony co do wielkości i chroni przed zmiennością wpływu. Zaległość rośnie sama i nikt nie zna jej rozmiaru.

Poziomowanie obciążenia. W produkcji rozkłada się w czasie miks wyrobów. W biurze chodzi o to samo, tylko przedmiotem są sprawy: doprowadzenie do sytuacji, w której spływają równomiernie i równomiernie obciążają ludzi. Zamknięcie miesiąca rozłożone na cały tydzień zamiast piku w ostatnich trzech dniach jest tym samym rozwiązaniem, co wyrównany harmonogram produkcji.

Gniazda, czyli układ pracy. W produkcji ustawia się stanowiska tak, żeby materiał pokonywał jak najmniej metrów. W biurze chodzi o liczbę rąk, przez które przechodzi sprawa: łączenie zadań w jednej roli albo w jednym zespole tak, aby ograniczyć przekazania. Zasada jest identyczna, bo w obu przypadkach skraca się drogę, którą przebywa przedmiot pracy.

Jak sprawdzić, czy wartość faktycznie rośnie

Skoro celem jest dostarczanie klientowi maksymalnej wartości, potrzebny jest sposób sprawdzenia, czy ta wartość jest dostarczana na oczekiwanym poziomie. W usługach dużą jej część stanowi doświadczenie odbiorcy, więc trzeba je zmierzyć wprost, a nie zakładać.

W praktyce używa się do tego wskaźników rekomendacji. Satysfakcję odbiorcy usługi mierzy NPS, a odpowiednikiem po stronie zespołu jest eNPS, czyli ten sam sposób liczenia zastosowany do pracowników. Warto patrzeć na oba, bo w usługach jakość obsługi i morale zespołu są ze sobą powiązane.

Do tego dochodzą miary samego procesu, przede wszystkim czas realizacji liczony od zgłoszenia do zakończenia, czyli lead time, zestawiony z czasem faktycznej pracy, czyli processing time. Różnica między nimi to czas, w którym sprawa czekała, czyli oczekiwanie. Rozwinięcie w tekście o oczekiwaniu.

Jest jeszcze trzecia miara, rzadziej spotykana, a w procesie biurowym najbardziej wymowna: poprawność przekazania. Mierzy, jaki procent spraw przechodzi do następnego kroku bez konieczności uzupełniania, poprawiania i dopytywania. W procesie fizycznym jakość mierzy się na wyrobie. W procesie biurowym najwięcej strat powstaje na styku między osobami i działami, więc mierzyć trzeba komplet i poprawność przekazywanej informacji.

Największy hamulec: nierówna i nieusystematyzowana wiedza

To, co moim zdaniem najbardziej ogranicza potencjał lean w biurze i usługach, to nierówna wiedza liderów w zakresie kultury i narzędzi lean. Narzędzia stosowane intuicyjnie, bez znajomości metodyki, dają tylko część możliwego efektu.

Powód jest strukturalny i warto go nazwać wprost. W produkcji lider zwykle przechodzi przygotowanie do roli, w którym organizacja pracy jest osobnym tematem. W biurze i usługach liderem zostaje najczęściej najlepszy specjalista: księgowa, analityk, osoba z HR. Ich wykształcenie dotyczy dziedziny, a nie zarządzania pracą, i nigdzie po drodze nie pojawia się ugruntowana wiedza o efektywnej organizacji pracy, którą daje lean. Awans dostaje się za wiedzę merytoryczną, a potem trzeba prowadzić proces i zespół.

Skutki widać w dwóch miejscach szczególnie wyraźnie. Pierwsze to jakość rozwiązywania problemów: analiza po błędzie kończy się ustaleniem, kto go popełnił, zamiast dojściem do przyczyny źródłowej, więc ten sam błąd wraca za kwartał. Drugie to brak Daily Management: zespół nie ma rytmu, w którym codziennie widać status pracy i podejmuje się decyzje, więc problemy ujawniają się dopiero wtedy, gdy urosną na tyle, że ktoś je eskaluje.

Drugie ograniczenie jest jeszcze bardziej praktyczne: poziom wiedzy w organizacji bywa bardzo nierówny. Jeden lider zna narzędzia dobrze i jego zespół pracuje w uporządkowany sposób, zespół obok pracuje po swojemu. Ponieważ procesy biurowe przechodzą przez kilka zespołów, ta nierówność przenosi się wprost na proces: efektywność poszczególnych etapów jest różna, a efekty pracy pierwszego zespołu są obniżane przez drugi.

Dlaczego przełożeni muszą to rozumieć tak samo jak liderzy

Z mojego doświadczenia wynika, że nie wystarczy, żeby kompetencje z zakresu lean miał tylko jeden poziom zarządzania. Kiedy rozumie je wyłącznie lider zespołu, spowalnia się komunikacja, bo każdą propozycję trzeba najpierw wytłumaczyć od podstaw. Cierpi na tym też poprawianie efektywności i rozwiązywanie problemów, bo decyzje zapadają poza logiką, w której zespół pracuje.

W praktyce wygląda to tak, że lider wprowadza standard pracy, a kilka tygodni później dostaje prośbę o dodatkowy raport poza standardem, decyzję podjętą ponad ustalonym trybem albo pytanie „kto zawinił” po błędzie, który właśnie miał zostać rozłożony na czynniki pierwsze. Każda z tych sytuacji z osobna jest drobna. Razem uczą zespół, że nowy sposób pracy obowiązuje do pierwszej sytuacji awaryjnej.

Potencjał uwalnia się dopiero wtedy, gdy filozofię i narzędzia rozumieją zarówno liderzy, jak i ich przełożeni. Wtedy przestaje to być inicjatywą pojedynczego zespołu, a staje się sposobem pracy organizacji.

Od czego zacząć usprawnianie procesów biurowych

1. Ustal, czego oczekuje odbiorca procesu. Bez tego nie wiadomo, które elementy procesu tworzą wartość, a które tylko kosztują czas.
2. Zobacz proces tam, gdzie się dzieje. Dokumentacja, obserwacja w gemba oraz rozmowa z osobami, które wykonują pracę. Dopiero te trzy źródła razem dają pełny obraz sytuacji.
3. Zrób warsztat z zespołem. Mapa stanu obecnego, marnotrawstwa, pomysły, projekt stanu docelowego. Makigami sprawdza się tu lepiej niż BPMN, bo pokazuje również efektywność procesu, a nie jedynie jego logikę.
4. Zbuduj wspólny język w zespole. Dopóki ludzie różnie rozumieją słowo marnotrawstwo, rozmowa o usprawnieniach kończy się nieporozumieniem.
5. Obejmij przygotowaniem wszystkie zespoły, przez które przechodzi sprawa, razem z ich przełożonymi. Jeśli jeden zespół pracuje po nowemu, a kolejny po staremu, efekt kończy się na styku między nimi.
6. Standaryzuj, potem optymalizuj, na końcu automatyzuj. Automatyzacja procesu, którego nikt wcześniej nie uporządkował, utrwala marnotrawstwo i podnosi koszt każdej późniejszej zmiany.

Najczęstsze pytania

Czy lean z produkcji da się zastosować w biurze i usługach?

Tak, i to w znacznej większości. Cel jest ten sam, bez zmian przenosi się też kolejność pracy z procesem i kultura ciągłego doskonalenia. Przetłumaczenia wymaga część definicji i narzędzi, bo ich klasyczne opisy pochodzą z produkcji.

Co to jest Lean Office?

Lean zastosowany w procesach biurowych, administracyjnych i usługowych, czyli tam, gdzie przedmiotem pracy jest informacja. Nazwy Lean Office i lean w usługach opisują w praktyce ten sam obszar, a w firmach usługowych spotyka się też Lean Service. Zasady są te same co w produkcji, różnią się definicje i część narzędzi, na przykład 5S.

Które marnotrawstwa wymagają dostosowania do biura?

Najbardziej zapasy, bo w biurze nie mają fizycznej postaci i występują jako sprawy czekające w kolejce. Dostosowania wymagają też transport i zbędny ruch, bo przemieszcza się informacja, a nie materiał.

Czym jest Makigami?

Narzędziem wizualnego mapowania procesów biurowych i usługowych. Pokazuje przepływ pracy przez stanowiska, śledzi czas wykonywania pracy i czas oczekiwania, pomaga zidentyfikować marnotrawstwa i sformułować pomysły na usprawnienia.

Czy w naszej pracy każdy przypadek nie jest inny?

To najczęstszy zarzut wobec lean w biurze i zwykle nie wytrzymuje zderzenia z policzonymi danymi. Znaczna część zmienności w procesach biurowych nie jest wpisana w naturę pracy, tylko wytworzona przez brak standardu, niejasne kryteria kompletności i niesterowany sposób, w jaki sprawy wpływają do zespołu. Zamiast się o to spierać, warto przez kilka tygodni policzyć, ile spraw wpływa, jakimi kanałami i ile z nich to poprawianie wcześniejszych błędów.

Co zrobić, żeby lean w biurze zadziałał?

Zadbać o to, żeby wiedzę mieli nie tylko liderzy, ale też ich przełożeni, i konsekwentnie stosować ją każdego dnia.

← Wszystkie wpisy